壯麗70年·共和國地產印記采訪系列
吳仕巖:躬身耕耘鑄品牌 重鑄航船再出發
  時間:2019-08-23  點擊量:   
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(吳仕巖工作照)

寫在前面:

他是一位實干者,也是一位理想家。他認為,駿馬是跑出來的,強兵是打出來的。在并不樂觀的外部環境下,吳仕巖帶領一支由施工企業轉型而來的地產新軍,“洗干凈泥腿上岸”,邊干邊學,使中國鐵建地產集團在央企地產中脫穎而出。

他強調“建造關愛人和自然的建筑藝術品”的品牌主張,也始終把遙遠的理想和樸素的行為融進企業的命脈,呈現給外界一個踏實而奮進的央企地產擔當。

2019年,中國鐵建地產集團即將邁入千億陣營,開啟下一段新的征程。作為中國鐵建地產集團現階段的掌舵人,吳仕巖始終精神抖擻、樂觀堅定,駕馭著中國鐵建地產這條航船劈波斬浪,駛向更加廣闊的海域。



中房報記者 李燕星 特約記者 朱國慶|北京報道

“45倍、34倍、20倍”,這些數字至今還深深印在中國鐵建地產人腦海中,令他們感到自豪。

在中國鐵建地產集團成立十周年品牌發布會上,中國鐵建房地產集團有限公司黨委書記、董事長吳仕巖慷慨激昂地宣讀了這些數字,“10年來,公司共完成營收超1200億元,由2007年的6.7億元提高到超300億元,增長45倍;實現簽約額超1500億元,由2007年的11.49億元提高到近400億元,增長34倍;企業資產總額達到1044億元,由2007年的51.78億元提高到1044億元,增長20倍。”

10多年來,吳仕巖帶領中國鐵建地產集團篳路藍縷以啟山林,把遙遠的理想和樸素的行為融進企業的命脈,呈現給外界一個踏實而奮進的央企地產擔當。這里是他事業的歸宿和高峰,這里留下他激流勇進的睿智與果敢,這里深藏他的理想與熱情,還游弋著他駛向遠方的舵與帆。

初生者的非常考驗

(2009年10月20日徐州人才家園項目竣工典禮,該項目成功上房標志著中國鐵建地產集團正式開始盈利。)

2007年3月8日,中國鐵建股份有限公司(以下簡稱“中國鐵建”)做出一項戰略性重大決策:推進結構調整,整合資源,優化重組,構建創效板塊。中國鐵建房地產集團有限公司應運而生,它被賦予的使命是在短時間內打造成新的經濟增長點。

這個時候的中國鐵建地產集團,是中國鐵建前行的“舵”,承擔著高產值、高增長、高利潤的創效任務。當年4月20日,中國鐵建房地產集團正式獲得工商部門頒發的營業執照,注冊資金5億元,主要管理團隊來自中國鐵建系統內部施工單位。

成立之初,中國鐵建地產集團面臨的主要矛盾是“找米下鍋”,擴充產能,形成規模。很快,它找到一套“快進快出接地氣”的方法論。吳仕巖提出“不穿金戴銀”、“要粗糧細作”的品質理念,以接地氣的方式專注于產品使用功能、景觀設計和居住體驗的細節打磨。

即便在艱難的創業初期,時任中國鐵建房地產集團總經理的吳仕巖也保持著對品質的敏感和執著,“在質量問題上不留情面,不留后路,全體員工要牢記沒有質量就沒有出路。誰斷送企業的前程,我們就堅決砸他的飯碗。”時值企業成立初期,加上“限”自當頭特殊調控時期,這種“剛”頗顯可貴。

細節之處見風范。比如,位于北京繁華金融街腹地的西派國際公寓,是中國鐵建地產集團打造的第一個項目,由國際建筑大師山本理顯親自主筆設計,前沿的“立體主義”風格,下沉式漫坡花園,隨坡起伏的感性園林,深受金融界歡迎和好評。位于南寧的疊院建筑中國鐵建·風嶺山語城,“錯、退、露、院”妙趣橫生,項目內部坡地小鎮更是當地網紅的婚紗攝影基地;更值得一提的還有位于杭州的中國鐵建·杭州青秀城,為了保障業主在多雨的江淮南岸享受珍貴陽光,項目不惜犧牲經濟價值,保證戶戶南北通透,實現通風和采光最大化。

解了內憂,還有“外患”。2007年房地產發展過熱,泡沫膨脹,2008年經濟危機讓地產行業轉入低谷,2009年市場遭遇冰火兩重天,2010年“限”字當頭,被稱為“最嚴調控年”。這幾年,初生的中國鐵建地產集團遭遇了“兩波四折”的非常考驗。

駿馬是跑出來的,強兵是打出來的。在并不樂觀的外部環境下,吳仕巖帶領一支由施工企業轉型而來的地產新軍,“洗干凈泥腿上岸”,邊干邊學。面對波濤洶涌的市場波動和日趨分化的市場格局,吳仕巖在摸索中逐漸形成清晰的戰略思維:優選城市布局,從源頭防控風險,占領價值高地。在2010年工作會上他果斷指出,“目前公司所進入的長春、徐州、保定、貴陽等城市均為經濟欠發達、地產開發價值不高的城市,公司拿地戰略重心應盡快向北京、上海、廣州、深圳等價值高地偏移,盡快調整城市布局。”

轉移、取舍。隨即,中國鐵建地產集團果斷決策,改變持地結構,迅速在廣州、天津、武漢、上海和南京成立經營機構,完成“立足北京,在長三角、珠三角、環渤海落子”的目標。與此同時從“機會拿地”轉向“戰略拿地”,發展重心聚焦經濟發達的一二線城市,以少部分開發價值較高的三線城市為補充,逐漸形成“一個核心,兩翼展開,西南聯系,沿江布點”的全國戰略布局。

在“十一五”期間,中國鐵建地產集團總能夠有效地踩準節奏,在市場行情高漲的時候組織項目大干快上,盡快出貨上市;在市場行情低迷的時候積極按照戰略布局拿地,補充土地儲備,實現逆市中快速發展。截至2010年底,中國鐵建地產集團不辱使命,銷售額邁入百億俱樂部,下轄22個運營單位,在全國超過10城市布局19個項目,單純住宅銷售總額已經進入房企全國銷售30強,在央企地產中排名第7位。

他,轉了個視角


(成都西派國際社區。該社區是中國鐵建地產集團高端產品線——西派系的第一代作品。現階段西派系已經升級到3.0版本,成為西南區域頭部豪宅品牌)

經過3年打前陣,中國鐵建地產集團2011年初步實現從施工承包企業到房地產開發商的角色轉換,但又迎來了提升市場份額和行業影響力的新挑戰。

吳仕巖心里清楚,內功不深厚,單純依靠股東增資輸血把規模做大,既不可持續也大而不強。于是他在2011年度會指出,通過管理提升,培育房地產開發專業能力,提升公司治理規范和效率。

聚沙成塔,積水成淵。每年推進一項核心任務鍛造企業核心競爭力,成了中國鐵建地產集團“十二五”期間的新使命。

中國鐵建地產集團2011年推行“品質建設年”,專注提升工程質量和產品品質。2012年推行“標準化建設年”,全面推行產品研發、業務流程、合約、操作規范和工作成果的標準化。2013年推行“信息化建設年”,大力推進企業信息化基礎設施和業務系統建設。2014年推行“精細化管理年”,以標準和流程建設為途徑,以信息化為手段,加大對土地經營、銷售管控、財務工作、規劃設計、工程管理、成本管控等多層面精細化管理。2015年推行“能力建設年”,加強土地經營能力,提高資金使用效率,瞄準開重點開發環節提升能力,夯實內功。從單一能力提升到系統能力整合,中國鐵建地產集團的市場競爭力愈發強勁。

此外,隨著房地產市場的成熟,吳仕巖也認識到,過去由土地溢價而獲得收益的粗放式開發模式將窮途末路,房地產開發的盈利重心將從土地溢價轉向品牌溢價、管理溢價和服務溢價。在新的發展階段,中國鐵建地產集團對產品品質的追求進一步提升,有意識地精心打造高端產品,拉升品牌站位,改變企業在初創期所留下的只做中低端產品的刻板印象,提高品牌溢價。

如此,中國鐵建地產集團前瞻性提出“建造關愛人和自然的建筑藝術品”的品牌主張,這也是吳仕巖的打造產品的座右銘。在一次室外工程管理策劃培訓班上,吳仕巖向學員們提問:“試想,清晨你一覺醒來,窗外鳥語花香,清新的空氣撲鼻而來,仿佛置身于公園之中,心情會是多么爽朗,你必然會對新一天的工作和生活充滿信心與期待。反之,如果窗外老樹枯枝,草坪斑禿,沙石裸露,路面塌陷,路牙破損,那將會是一種什么心情?各位都希望住在一個什么樣的環境之中呢?我想,答案是肯定的:一個在公園里的家。”

基于這種理念,中國鐵建地產集團在產品打造上逐漸躍出單純產品建造的視角,轉而從綜合生活方式和生活品質營造的站位來彰顯國匠精工的產品品質。比如,位于合肥廬陽區城市森林板塊的中國鐵建·合肥國際城,一改建設初期53萬平方米的灘涂地及溝壑密布的惡劣環境,變成了兩處橡膠堤壩和濕地、壩下兩座生態公園。再比如位于貴陽太慈橋板塊的中國鐵建·貴陽國際城,同樣從山石裸露、滿目瘡痍的窘態變成了宜人的城市記憶。

第一個吃螃蟹者的堅守

(中國鐵建梧桐苑社區。梧桐系是中國鐵建地產專門為政策性住宅打造的產品線,秉持粗糧細作的開發理念,充分尊重業主的居住體驗。)

吳仕巖掌舵中國鐵建地產集團期間,在做到公司凈利潤貢獻連續8年穩居系統內第一的同時,還始終堅守央企社會責任,積極承擔政策性住房建設。“做政策性住房‘出力不出利’,機會成本太高,一般民企都會敬而遠之,作為央企,我們必須響應國家政策,沖在前面。”他對心中的央企責任毫不遲疑。

早在2010年5月,為了抑制房價過熱,北京市政府出讓全國首塊“限房價、競地價”項目,中國鐵建地產集團成為第一個吃螃蟹的企業,進而誕生中國鐵建·(長陽)國際城。2011年4月,長陽國際城開盤均價僅12500元/平方米,低于周圍同期同質樓盤4000至6000元/平米,卻解決了2394個中低收入家庭的住房問題。為了讓業主盡快入住,在保證工程質量的前提下,中國鐵建地產集團以額外工程成本為代價加速工期,比出讓合同約定的竣工時間提前10個月交房,并將配套建設的幼兒園同時交付。

這樣的故事在中國鐵建地產集團內部并不鮮見。2011年,北京市政府再次推出全國首個“限地價、競房價”項目試點,出讓合同中規定項目建成后全部住宅部分最高售價不得高于13600元/平方米,遠低于區域內其他項目18000至20000元/平方米的均價。該項目僅地價就20多億元,在小公司‘吃不下’,大公司不愿意接盤得情形下,中國鐵建地產集團再次挺身而出,開發建成中國鐵建·梧桐苑。

吳仕巖對政策性住房的同樣持有較高的品質要求,“中國鐵建開發的房子代表著企業的責任和良心,政策性住房也是品牌的彰顯,也必須讓業主感受到舒適和體面。”

2016年12月25日,由中鐵地產開發的通瑞嘉苑小區成功完成交付。這是中鐵地產開發的迄今為止體量最大的保障房項目,包括2156套定向安置房,1497套自住商品房,558套限價商品房和450套公租房,幾乎囊括了保障房的所有類型。

難得的是,通瑞嘉苑小區和周邊珠江拉維小鎮、東亞一品閣等商品房小區渾然一體,看不出一絲廉價的痕跡。小區的電梯選用的上海三菱電梯,窗戶采用斷橋鋁型材、三玻雙中空玻璃,戶門選用了四防鋼制防火門;在公租房精裝修工程方面,廚衛電器均選用海爾品牌。這個項目最終獲得北京市結構長城杯工程金質獎證書。

時至今日,在住房資源稀缺、房價緊俏、地價高企的北京,中國鐵建地產集團在北京落地的近30個項目中都包涵政策性住房的“必修課”:北京青秀城承建保障房13萬平米,興盛嘉苑承建保障房25萬平方米,通瑞嘉苑承建保障房40萬平方米……一個個數字背后承載著央企地產的責任擔當。在全國,中國鐵建地產集團承建的政策性住房更是不計其數。

人們常用“中流砥柱”來形容堅強獨立的人在動蕩艱難的環境中所起的支柱作用。在熱的發燙的房地產市場中,也需要國企央企充當支柱,在利益追逐中逆勢而為,保持定力。

十字路口的抉擇


(吳仕巖 工作照)

企業的成長宛如一棵大樹,于中國鐵建地產集團而言,根扎好了,枝丫豐滿了,抵御風霜的鎧甲有了,但卻遇上了成長瓶頸。2015年底,它走到了新的十字路口:一方面,企業實現年銷售金額近300億,營業收入超200億,凈利潤近30億,均創歷史新高;另一方面,企業年復合增長率有所下滑,發展受到資源和環境的約束,步伐日益沉重。

“面對房地產市場不景氣的現狀,房地產集團猶如一臺沉重的‘老爺車’,正在疲憊地負重前行,動力不足。”吳仕巖在2015年年中工作會議上表現出一絲擔憂。

2015年,整個房地產行業達成“黃金時代進入白銀時代”的共識,行業平均毛利潤持續走低;另外,房地產行業集中度不斷提高,到了2016年,房地產開發企業前10強銷售總金額約占500強銷售總金額的35%,銷售面積總計約占38%。

馬太效應日趨顯現。吳仕巖判斷,雖然中國經濟長期向好的基本面沒有變,但是中國的房地產發展進入新階段,即從高速增長轉向平穩收斂趨勢,從數量擴張轉向為質量提升,從總量擴張轉向“總量放緩,區域結構分化”。

反觀中國鐵建地產集團自身,隨著規模擴大,國有企業特有的機構臃腫、人浮于事、流程復雜、效率低下的“大企業病”開始顯現。集團公司內部發展不均衡,下轄的18個城市公司,多數城市公司停留在項目公司階段,營收結構單一、業務模式單一,區域深耕不足,金融創新不足,比較優勢不足的瓶頸亟待突破。

加之國資委對央企地產要求日益嚴苛,中國鐵建對中國鐵建地產集團提出更高要求:要在不增加注冊資本金、減少未分配利潤積累、限制融資規模的情況下實現規模擴張,創造更多利潤。

一場內外壓力催生的裂變呼之欲出。2015年8月,在多輪深入調研、科學論證、充分溝通的基礎上,吳仕巖提出“4+6+X”組織體系改革模式,并迅速獲得領導班子和全體員工認可。2016年4月,中國鐵建地產集團組織體系改革落地,將原有的公司架構重新調整,成立北方、華東、華南、西南區域公司,商業地產、物業公司、設計咨詢、創新投資、投資管理、海外地產6家專業公司和貴州、南沙等大型項目公司,實現產業結構的全面調整,形成多業態布局、多輪驅動、多細胞分裂的新型增長格局。

組織體系改革落地不到一年,改革活力便開始釋放。2016年底,中國鐵建地產集團主要生產經營指標取得新突破,企業總資產突破1000億元,新簽合同額首次突破400億元,銷售金額首次突破300億元,并抵近400億元,營業收入首次突破300億元,凈利潤首次突破30億元,銷售面積287.86萬平方米。

刀過竹解的同時,面對一路水漲船高的地市樓市,中國鐵建地產集團開始了對外合作和協調經營雙輪驅動,目的是進一步破解資源與環境束縛,

2015年起,中國鐵建地產集團開始與萬科、保利、碧桂園等多家知名房企合作項目,總數超30個,并在多個項目中爭取操盤權,獲取土地權益投資超200億元。此外,在協同經營上也碩果累累,比如2015年7月,中國鐵建地產集團與中國鐵建第十二局集團合作,成功獲取太原市萬柏林區中醫學院地塊,以微小代價成功進入太原市場,并實現滾動發展。同年12月,借助中國鐵建股份公司全產業鏈優勢,以產業導入的方式成功獲取南沙總部基地項目,并成立南沙投資大型項目公司,實現滾動開發。

贏得一張未來的船票

(中國鐵建·莫干山語項目山居生活館。該項目是中國鐵建地產自主創新、打造全新山居生活方式的代表性標桿作品)

黨的十九大召開之后,房地產行業的發展進入新的政策周期,“房住不炒”的總基調進一步加快了房地產企業轉型升級的步伐。

“做中國最具價值的美好生活服務商。”這是吳仕巖在2018年工作會上為企業錨定的新愿景。這個新主張是吳仕巖在習近平新時代中國特色社會主義思想的指引下,基于對社會主要矛盾變化的遵循、對房地產行業轉型升級的洞察、對股東發展要求的分解所作出的戰略決策。

新愿景如何在企業落地?吳仕巖心中有兩條清晰的思路。

在宏觀層面,他提出要長期堅持并深化“多輪驅動、多細胞分裂、多業態布局”的發展模式,意味著在業態布局上將從傳統住宅開發為主轉向持有經營物業運營業務為主;在盈利模式上將由相對粗放的依靠銷售盈利轉向精耕細作靠服務盈利。2018年,吳仕巖推動中國鐵建地產集團對組織體系深化調整,將“4+6+X”升級為“7+7+X”組織架構,新增華中、中南和東北區域公司,進一步對聚焦傳統住宅開發的區域公司進行細分,激發內部競爭活力;新增文旅專業公司,成立公寓管理公司,重點孵化文旅旅游、健康養生、長租公寓等創新業務,持續對專業公司的定位進行優化調整,培育核心運營能力。

在微觀層面,他提出要持續提升產品和服務品質,建造綠色、健康、智能、舒適的產品,不斷提升客戶滿意度。無論環境如何變化,吳仕巖始終沒有忘記開發商的“產品制造商”身份。他在全集團范圍內不遺余力地呼喊著“誠信是企業基業長青的唯一出路”“物業服務是品牌建設的另一半”“像呵護自己的眼睛一樣呵護我們的品牌”等價值理念,并且花費更多的精力推進產品線升級,開展社區品質提升,強化承接查驗,不斷捋順開發公司和物業公司在服務業主美好生活中的角色定位和合作路徑。

船到江心奮楫者還在操槳。2019年,中國鐵建地產集團即將邁入千億陣營,開啟下一段新的征程。作為中國鐵建地產集團現階段的掌舵人,吳仕巖始終精神抖擻、樂觀堅定,駕馭著中國鐵建地產這條航船劈波斬浪,駛向更加廣闊的海域,更美好的明天。

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